Вспомните о краткосрочных планах, которые так же носят название бюджетов. Необходимо отметить, что их построение должно базироваться на реальных заключенных договорах. При этом не стоит забывать о том, что поставленные перед подразделениями задачи по достижению определенных показателей должны ставиться на этапе среднесрочного планирования (6–12 месяцев), именно таким образом, у подразделений есть время, чтобы разработать соответствующие программы и начать их выполнять.

Существует так называемый директивный (сверху вниз)способ установления параметров краткосрочного бюджета. Стоит заметить, то при таком подходе весьма велик риск его невыполнения. Но не стоит забывать о том, что и в краткосрочном бюджете планируют поступления на следующий месяц исходя из годового бизнес-плана, или например точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора.

Приведем пример из личного опыта: представьте себе предприятие, рентабельность которого составляет 20 процентов, при этом, зарплата не выплачивается по три месяца. Возникает вопрос: откуда же же взялась цифра 20 процентов? В данном случае ее определил совет директоров, но при этом, если исходить из реально заключенных договоров, рентабельность была бы отрицательной, а именно, - 15 процентов. Для достижения «контрольной цифры» завод выпускает ничем не подтвержденную продукцию и даже продает, вернее, распихивает ее. При этом 50% продукции идет по бартеру, другие 50% безнадежно зависают у дилеров. А бюджет поступлений и платежей выполняется только на 2/3.